La bulle ? Quelle bulle ?
De 2000 à 2005, on a connu une croissance folle.
Les affaires marchent bien pour Denys et sa bande. Ils créent 2 filiales : une pour Promovacances et une pour Seloger. Si les secteurs d’activités sont différents, la recette est la même. Offrir une technologie aux professionnels et acheter de l’espace pour acquérir des utilisateurs. Le modèle économique se transforme, les professionnels payent alors un abonnement pour être référencés.
Les activités se développent en fonds propres et en 1999 la société compte 60 salariés pour un chiffre d’affaires de 15 millions de Francs, pour moitié réalisé sur internet et sur le minitel. « De 2000 à 2005, on a connu une croissance folle. En 2000, la moitié des Français n’avait pas accès à internet… » Tout au long du processus d’adoption d’internet dans les foyers, le nombre de visiteurs croissait avec le nombre d’internautes. 2000 c’est aussi l’année où les start-up étaient sous le feu des projecteurs.
« C’était la folie, les valorisations des nouvelles startups tout juste arrivées sur le marché atteignaient des records. On nous a notamment proposé 50 millions de Francs pour racheter Promovacances, mais nous avons refusé. Nous étions déjà bien installés, et nous réalisions plusieurs millions de CA. Début 2000, nous avons levé 500 millions de francs auprès de VC, dont 50% en cash out. Techniquement, la société et nous-mêmes à titre personnel, nous étions riches. Mais deux mois après, tous les cours ont chuté, et tout l’argent que j’avais placé avait perdu 70% de sa valeur ».
Si pour l’ensemble de l’écosystème c’est le chaos, l’activité de Promovacances et Seloger ne sont pourtant pas touchés. Les agences immobilières et les voyageurs n’étant pas particulièrement concernés par le crash, le chiffre de la société continue de croître. En 2001, l’ensemble de la société compte 250 personnes dans le groupe. C’est alors une période d’hyper croissance, mais aussi un changement de pouvoir dans la société : « On avait changé de focus au fur et à mesure des années. Au début, la technique était le département qui dirigeait l’ensemble des branches. Puis on est passé au marketing et enfin après 2000, la finance dirigeait l’ensemble des opérations. »
Licencier 35 personnes qui avaient tant donné à la société, c’était un crève-cœur.
Les marges réalisées par Promovacances étant moins importantes que celles réalisées par Seloger, Denys négocie en août 2001 la vente de Promovacances, notamment avec Havas qui lui propose 250 millions. Mais le 11 septembre, le secteur du tourisme s’effondre en même temps que les tours jumelles. En quelques heures le rêve se transforme en cauchemar. La trésorerie est serrée, la société est au bord de l’implosion. « Dans ce malheur, j’ai eu une grande chance, celle que l’on me conseille un mandataire Hadoc pour sauver Promovacances coûte que coûte ». Grâce au travail du mandataire, la société Karavel rachète in extremis Provacances pour 1€ symbolique, et reprend l’ensemble des salariés. Du jour au lendemain, la société passe de 280 à 50 personnes. Bien heureux d’avoir « sauvé les meubles », Denys se voit rattrapé par les reportings financiers. Pour avoir une chance de sauver la société, il faut réduire la masse salariale à 35 personnes.
« C’est vraiment ce que j’ai eu de plus difficile à faire. Licencier 35 personnes qui avaient tant donné à la société, c’était un crève-cœur. Mais nous n’avions pas le choix et même licencier nous demandait de trouver des financements pour financer le plan de licenciement. Les investisseurs avaient gelé tous leurs investissements et ne souhaitaient pas réinvestir. Avec mes deux associés, nous avons raclé le fond de nos économies. De mon côté, comme j’avais perdu tout mon argent avec le crash boursier, j’ai demandé à mes parents de vendre la maison familiale. Et ainsi avons réinvesti dans la société. Situation suffisamment rare pour le souligner, nous avons donc dilué nos VC ».
LBO, IPO etc…
Le matin j’avais 15% de Seloger, le soir j’avais 20% de la même société. C’est le passe-passe de la finance.
Une fois l’opération de sauvetage réalisée, la croissance repart pour Seloger « Exactement ce que prévoyaient les tableaux financiers. Nous avons alors atteint 85% de parts de marché sur les agences immobilières. Je me suis alors retrouvé à gérer une PME sans souci business. En 2002, nous avons racheté Immostreet qui avait brulé tout le cash levé. Ce rachat nous a permis d’être les seuls acteurs à adresser les agences et nous couvrions alors tout le marché. »
Mais la mer s’agite. En 2004, les VC qui avaient investi en 2000 demandent à sortir. Denys et ses associés réalisent alors que le pacte qu’ils ont signé lors de la levée donne au VC les pleins pouvoirs pour la vente de la société. Un acheteur se positionne pour 100 millions, mais Denys arrive à convaincre les investisseurs de leur laisser encore un an « Nos tableaux financiers n’avaient jusqu’alors pas menti, et je savais que si l’on avait un an de plus, on pouvait viser bien plus gros ». En novembre 2005, le fonds de LBO 3i fait une offre à 200 millions et propose à Amal et Denys de continuer l’aventure avec eux. « Nous avons été réévalués dans le LBO. Le matin j’avais 15% de Seloger, le soir j’avais 20% de la même société. C’est le passe-passe de la finance. À ce moment-là, j’ai profité de ce système pervers de la finance et aujourd’hui je n’en suis pas fier. »
En 2006, les résultats de Seloger sont bons et 3i propose d’introduire la société en bourse. « Pour moi c’était le moyen d’atomiser les actionnaires financiers, et de redevenir capitaine du navire. Mais j’avais totalement sous-estimé le travail que représentait le Roadshow en vue d’une introduction… Nous avons passé 15 jours éprouvants à faire 8 meetings par jour. C’était éreintant et pas très plaisant. Pour rendre l’affaire ludique, nous nous amusions à placer des mots incongrus dans nos pitchs… Il fallait essayer de s’amuser au maximum… dans un univers qui n’était pas vraiment amusant ». Un an exactement après l’entrée de 3i, l’entrée en bourse valorise Seloger pour 400 millions. 3i sort alors de la société, mais le management doit rester pour rassurer les marchés.
