La collaboration startup grands groupes est un sujet central, à la fois pour les startups et l’écosystème. En effet, pour qu’un écosystème startup se développe sainement, il est nécessaire qu’un ensemble d’acteurs accroissent leurs implications: accompagnateurs, financeurs, distributeurs, partenaires commerciaux, clients finaux et acquéreurs constituent l’ensemble de la chaîne de valeur globale. L’écosystème startup français semble ces derniers temps gagner en maturité: les levées de fonds et leurs montants augmentent, les réussites et les exits de startups françaises se font plus nombreuses, les politiques s’emparent de la « startup nation » et les grands groupes parlent tous de startups et d’innovation. Le baromètre Frenchtech de la collaboration entre startups et grands groupes a mis en avant une forte progression des pratiques, tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif. Nous semblons donc entrer dans une nouvelle ère où le startup washing laisse peu à peu la place à des collaborations business plus équilibrées, et c’est tant mieux. Dans le cadre de l’appel à candidatures de la quatrième saison de l’accélérateur Wai Boost by BNP PARIBAS, nous nous sommes entretenus avec la startup Lucine, le groupe Idex (de la 3ème promotion) et les accompagnateurs du WAI Boost pour identifier 5 conseils pertinents pour réussir sa collaboration avec un corporate.
#1 Identifier le bon partenaire et poser des bases de collaboration saine
La collaboration startup et corporate n’est pas de prime abord une mince affaire, car bien souvent tout les oppose: culture d’entreprise, rapport au temps, mode de travail, organisation hiérarchique, agilité… Pourtant, loin d’être impossible, elle repose sur une première brique d’identification qui s’avère primordiale pour initier une relation fructueuse. La startup, tout comme lorsqu’elle doit identifier les financeurs les plus adaptés à son projet, doit également sourcer et identifier les corporates avec qui il peut être pertinent de collaborer. À chaque opportunité rencontrée, elle doit se questionner sur ses attentes (vente, acquisition client, expérimentation technique, etc) et réfléchir à un projet cohérent avec sa taille et son stade de maturité, sans mettre la charrue avant les boeufs. Une fois le partenaire et le projet déterminés, il est important de vérifier que des ressources dédiées à la collaboration seront détachées de part et d’autre. Ainsi, le corporate a-t-il une ligne de budget et une équipe identifiée pour faire avancer le projet? La startup a-t-elle les ressources humaines nécessaires pour faire aboutir un premier pilote?
Lucine est une startup Medtech qui développe un dispositif médical qui mesure, analyse et soulage la douleur. Aymeric Esperance, DG de Lucine, revient sur son expérience WaiBoost : « Notre collaboration avec IPSEN était le tout premier projet pilote que nous menions avec un laboratoire. Le fait que ce soit un laboratoire de taille intermédiaire, donc adapté à notre taille d’entreprise, et qu’il soit à l’écoute de l’ensemble des bonnes pratiques érigées par le WAI Boost ont été deux facteurs de succès déterminants à mon sens. Nous avons perçu comme un signe très positif le fait que le corporate soit prêt à investir un budget pour être accompagné dans sa démarche de collaboration, en plus du budget qu’il était prêt à investir dans la réalisation d’un pilote. Cela nous garantissait que la direction du groupe, mais aussi les collaborateurs qui portaient le projet, étaient réellement motivés à s’engager dans la durée. C’était le premier gros client qui nous faisait confiance, et commencer par une relation si équilibrée était une grande chance, tant du point de vue commercial, financier et R&D. Entre la rencontre du labo et le cadrage de la collaboration dans son fonctionnement, j’estime que cela nous permit de gagner un an ».
Il y a un gros enjeu pédagogique vis-à-vis des corporates, afin qu’ils puissent intégrer le fait qu’une startup n’est pas et ne doit pas devenir un prestataire ou une agence.
Pour Dorothée Julliand qui dirige le programme Wai Boost, il est nécessaire d’éduquer les corporates aux enjeux des startups. « Lorsque les corporates manifestent leurs envies de collaborer avec des startups, nous recommandons toujours de disposer de deux personnes engagées dans la collaboration, et ce dès les prémices du projet. L’idéal est d’avoir un profil très opérationnel, qui va faire avancer au jour le jour le projet en mettant les mains dans le cambouis. Et une personne plus ‘politique’, qui sera la caution hiérarchique du projet. Un membre du COMEX, est l’idéal, car il peut plus facilement mobiliser les budgets et les ressources nécessaires à l’avancement de la collaboration. Par ailleurs, il faut être vigilant, dès le début des échanges, à bien identifier et remonter les ressources qui seront indispensables. On constate par exemple qu’un grand nombre de corporates veulent travailler sur le sujet du bigdata, mais pour se faire, il est primordial de disposer en amont au minimum d’une petite base de données exploitable. On travaille en amont avec les corporates pour faire le tri dans les thématiques et supprimer les projets qui seraient trop précis et qui trouveraient difficilement une startup qui pourrait y répondre sans faire d’adaptation trop importante. Il y a un gros enjeu pédagogique vis-à-vis des corporates, afin qu’ils puissent intégrer le fait qu’une startup n’est pas et ne doit pas devenir un prestataire ou une agence. Car alors tout le monde deviendrait perdant: la startup perdra son focus pour faire rentrer de l’argent, et le corporate ne trouvera pas un partenaire aussi performant qu’un prestataire dont c’est le coeur de métier. Lorsque le projet demande de grosses adaptations à la startup, mais lui permet de réutiliser le travail pour adresser une nouvelle verticale, alors la collaboration peut être vertueuse. Mais il s’agit de ne pas accepter tout et n’importe quoi et veiller à ce que la taille de la startup soit calibrée à l’étendue du projet. Il faut s’assurer que les deux parties soient gagnantes dans la relation! »
#2 Définir le périmètre d’intervention et établir les KPI de la collaboration
Une fois que le contact est établi entre les deux parties qui partagent les mêmes enjeux de collaboration, il s’agit de poser le périmètre d’une première expérimentation. Pourtant, même s’il est nécessaire de poser le cadre et ses contours, il ne faut pas trop compliquer les choses avec pléthore de documents juridiques et contractuels, avant même de commencer. Dorothée Julliand ajoute: « Pour que la collaboration avec le corporate puisse bien se dérouler, il est surtout important de comprendre en amont comment le partenaire fonctionne, quelles sont ses contraintes de calendrier, et en fonction déterminer un planning clair avec des échéances, en intégrant l’idée que certains imprévus peuvent survenir. On reste avant tout dans une collaboration humaine. Mais la définition d’un cadre séquencé permet à chaque partie de mieux se projeter et d’évaluer au démarrage l’implication attendue par son partenaire. Au cours de l’expérimentation, les échéances permettent de faire des points d’avancement et déterminer au fur et à mesure ce qui marche et ce qui marche moins bien, pour supprimer au maximum les frictions dès qu’elles se présentent. »
Le rapport au temps est un point où l’on rencontre souvent des discordes. Car si six mois représentent souvent pour un corporate un temps court, c’est souvent considéré comme un temps long pour une startup. De fait, il est nécessaire que la statup soit très transparente sur ses contraintes de temps, et les conséquences si les délais ne sont pas respectés. Ainsi le corporate, qui dispose souvent d’un temps incompressible de validation hiérarchique, pourra envisager des compromis au plus tôt. Ainsi, les départements innovation permettent souvent de sortir des process établis et de disposer de délais de décision plus courts, d’enveloppes budgétaires disponibles et de cycles de paiement plus réactifs.
« Chez IDEX, nous avons dans chaque région, un référent innovation qui porte les nouveaux projets dans les métiers du groupe. Pour être dans une optique d’amélioration continue, nos référents innovation se réunissent régulièrement pour échanger sur leurs projets et leurs best practices . À cet effet , une communauté intranet a été créée. Tous les trimestres, une synthèse des axes d’amélioration est remontée au COMEX » précise Jean Pierre Negre, secrétaire général d’IDEX.
Un programme intense de 6 mois opéré par L’ATELIER BNP PARIBAS, durant lesquels vous aurez l’opportunité de collaborer sur un projet d’Open Innovation avec une ETI ou une Grande Entreprise cliente de BNP Paribas.
Si la définition d’un périmètre de collaboration est indispensable pour poser des fondations solides, un cadre trop rigide peut parfois s’avérer contre-productif. La règle est de définir avant tout ce que l’on cherche à démontrer et ce à quoi on veut aboutir dans le cadre du POC. Mais le ROI ne doit pas être la première raison de collaboration. Comme pour tout nouveau projet, un pilote doit permettre avant tout de valider (ou invalider) des hypothèses, comme la proposition de valeur auprès de la cible visée. Dans le cadre de la collaboration avec la startup Energic, IDEX a privilégié l’expérience aux ROI: « L’objectif de l’expérimentation était de diminuer la consommation d’énergie de 6 écoles d’une petite ville, en proposant des défis au personnel encadrant, aux enfants et aux parents. Nous avons travaillé avec la startup Energic, qui proposait une solution de gamification de la performance énergétique. Nous avons découpé le POC en deux tranches, pour monter en puissance progressivement et nous nous sommes astreints à faire des points et des rapports pour que le timing soit tenu. Lorsque nous avons terminé notre POC, nous avons décidé de poursuivre la collaboration sur d’autres opérations. Nous avions validé que la solution était utilisée, mais nous n’avions alors pas mis en place de KPI chiffrés, car l’objectif de cette opération n’était pas financier. À travers cette collaboration, nous souhaitons avant tout innover, faire émerger des idées et apporter de l’agilité dans des process parfois trop figés et verticalisés . Grâce à cette collaboration, nous innovons à la fois auprès de nos clients, et nous permettons plus de transversalités dans le groupe », complète Jean Pierre Négre.
#3 Etablir une juste rémunération pour la mise en place du POC
D’après le baromètre Frenchtech de la collaboration entre les startups et les grands groupes, le montant médian alloué pour POC avec une startup est de 25 000€. Ce chiffre démontre que depuis quelques années, le travail d’éducation de l’écosystème startup mené auprès des grands groupes porte ses fruits. Pourtant, beaucoup de startups acceptent encore de travailler gratuitement pour pouvoir afficher leur première référence et l’utiliser comme un levier de communication, même lorsque cela leur demande beaucoup de travail d’adaptation. Afin d’assurer un équilibre dans la relation, il est indispensable que la startup soit rémunérée à la hauteur du travail fourni et de la valeur apportée au corporate. Les deux parties doivent intégrer le fait qu’il s’agit avant tout d’une relation business, pas d’une relation philanthropique!
« Dans le programme d’accélération WAI Boost, nous accompagnons les startups à chiffrer leur POC de la manière la plus juste possible, en fonction du temps passé à mener des ajustements qui ne seront pas exploitables pour d’autres collaborations. Lorsque les projets sont conséquents et que le chiffrage l’est aussi, nous essayons de mettre en place des étapes intermédiaires avec différentes tranches, pour s’assurer que l’enveloppe du corporate ne soit pas dépensée dans des projets qui n’aboutiront pas. Mais dans le sens inverse, nous veillons aussi à ce que les startups ne prennent pas les corporates pour des vaches à lait en se disant que les grands groupes ont de l’argent et peuvent donc payer cher. D’une part comme de l’autre, il s’agit de trouver un équilibre gagnant-gagnant », précise Dorothée Julliand.
Selon le baromètre Frenchtech, le taux de conversion moyen des POC en projet plus large s’élève à 37 %
Pour l’entreprise innovante Lucine, le chiffrage de la première expérimentation n’était pas une mince affaire. Aymeric Espérance détaille « Dès que nous avons commencé à réfléchir avec le laboratoire IPSEN sur un premier pilote pour réduire la douleur sur une pathologie spécifique, on savait que l’on ne pouvait pas travailler gratuitement, car pour chaque nouvelle pathologie, nous avons un gros travail d’adaptation de notre dispositif. Le WAI nous a accompagnés à évaluer justement notre travail mais aussi à se mettre d’accord sur les lignes de la suite de la collaboration, en anticipant le dimensionnement du projet, son premier périmètre, mais aussi ses futures déclinaisons. »
#4 Maitriser l’ensemble du process de collaboration et de commercialisation
Il arrive parfois que certains projets nécessitent de passer par un tiers pour que la collaboration aboutisse. C’est notamment le cas des projets qui nécessitent l’engagement d’un client du corporate pour mener des tests, ou lorsqu’un expert technique externe doit être dépêché pour faire avancer le projet. « Il est déjà difficile de mobiliser de manière intense et égale deux parties, alors en engager une troisième complique d’autant plus la tâche sauf à impliquer ce tiers dès le début de l’expérimentation. Dans la même optique, cela s’avère souvent compliqué lorsque la partie commerciale dans le cas d’une startup très earlystage n’est pas effectuée par la startup elle-même. En effet, lorsque les ventes sont réalisées par le corporate ou par un tiers, on constate souvent que les résultats ne sont pas au rendez-vous. Une équipe commerciale privilégiera souvent une solution simple à comprendre et à vendre au détriment de solutions plus jeunes, plus innovantes et donc plus complexes à vendre » indique Dorothée Julliand.
#5 Anticiper la suite de la collaboration
Au-delà de la volonté de collaborer dans le cadre d’un pilote, il est important d’anticiper les enjeux qui pourraient découler d’un partenariat à plus grande échelle. En effet, si souvent les enjeux sont à faible impact dans le cadre d’un POC, ils peuvent s’avérer stratégiques dans le cadre d’une commercialisation ou une industrialisation. Selon le baromètre Frenchtech, le taux de conversion moyen des POC en projet plus large s’élève à 37 %. Ainsi, la transformation d’un POC en partenariat commercial, bien qu’elle ne soit pas toujours au rendez-vous, est toujours recherchée par les parties lorsque la collaboration se déroule bien. Pour éviter de se retrouver confronté à des divergences d’intérêt stratégiques au moment de déployer à grande échelle, il est nécessaire d’aborder dès le début de la relation la question de la prise de capital. En effet, certains corporate ne souhaiteront pas développer un partenariat stratégique sans intérêt capitalistique, alors que certaines startup ne voudront pas faire entrer de corporate dans leur capital pour ne pas limiter leur potentiel commercial ou leur capacité à lever des fonds auprès d’autres financeurs.
De même que pour la prise de capital, la question doit aussi se poser pour la marque blanche. Certains corporates n’envisagent pas un déploiement si ce n’est pas sous leur marque, quand les startups préfèrent souvent capitaliser sur leur nom. Si toutes les positions sont légitimes et qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises positions, il s’agit de vérifier en amont que les intérêts sont alignés au-delà de l’expérimentation conjointe.
Article réalisé en partenariat avec le WAI by BNP Paribas
Un programme de BNP PARIBAS, intense de 6 mois opéré par L’ATELIER BNP PARIBAS, durant lesquels vous aurez l’opportunité de collaborer sur un projet d’Open Innovation avec une ETI ou une Grande Entreprise cliente de BNP Paribas.
Pour cela rendez-vous sur le site WAI by BNP PARIBAS.
