Dans le contexte des ruptures brutales du 21ème siècle, tout le monde s’accorde sur les trois axes stratégiques sur lequel les entreprises doivent concentrer leurs efforts : l’expérience client ; l’agilité de l’entreprise ; la collaboration. En revanche, peu de voix s’expriment clairement sur Comment le faire, au niveau de l’opérationnel et des pratiques quotidiennes. Comment remettre le parcours client au cœur des préoccupations des collaborateurs afin de les conserver dans un marché saturé ? Comment développer l’agilité des équipes pour s’adapter aux changements incessants de technologies, d’usages ou de business models auxquels les entreprises sont soumises ? Comment développer la collaboration pour accélérer les processus internes, faciliter le partage de connaissance et donner davantage de sens aux équipes ? Une chose est sûre : le management tel que nous l’avons connu au XXème siècle ne sait manifestement pas répondre à ces questions.
Plusieurs possibilités se présentent pour traiter ce sujet. Se débarrasser des managers peut sembler enthousiasmant dans sa dimension radicale. Mais l’histoire nous a montré (et Zappos plus spécifiquement sur ce sujet) que les systèmes complexes adaptifs demandent une approche un petit peu plus subtile que celle consistant à jeter l’opprobre sur une catégorie de professionnels. Le Lean est un système de management agile et éprouvé qui a naturellement été décliné de mille façons dans le monde du numérique (Lean Startup, Kanban, Lean UX, DevOps, Coding Dojos …), et intégré par les géants du web. Dans son livre #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique, Cecil Dijoux, s’adresse aux dirigeants et managers qui souhaitent faire évoluer leurs pratiques pour développer la capacité de répondre aux enjeux du numérique.
Le chapitre Pourquoi l’exécution est la stratégie, publié ci dessous est issu de cet ouvrage.
Dans L’Âge de la Multitude (1), un ouvrage hautement recommandable pour comprendre les enjeux du numérique, Henri Verdier et Nicolas Colin racontent les succès phénoménaux du numérique en histoires linéaires, a posteriori, comme s’il s’agissait du résultat de stratégies élaborées dans le détail puis exécutées comme prévu pour obtenir les résultats attendus. Il s’agit, me semble-t-il, de la faiblesse principale de cet ouvrage, qui n’en reste pas moins essentiel. Car la stratégie, à l’ère du numérique, n’est pas dans les idées ou les concepts mais, bien plus qu’à toute autre époque, dans l’exécution, collée au plus près du réel opérationnel.
Le danger de l’évidence a posteriori
En développant leur discours sur les stratégies de fluidité des applications, d’universalité des plates-formes ou stratégie de séduction de la multitude, Colin et Verdier prennent le risque de donner un sens et une évidence qui n’existaient pas nécessairement a priori.
Lorsque Mark Zuckerberg a démarré Facebook en 2004, il n’imaginait probablement pas un instant que son application dépasserait un milliard d’utilisateurs et deviendrait le service roi d’identification sur Internet. Jack Dorsey n’a pas pensé initialement au #hash- tag comme outil de ralliement de la multitude lorsqu’il a créé Twitter. Quand Jeff Bezos a lancé Amazon, il ne se doutait pas que son infrastructure informatique deviendrait un des acteurs majeurs du cloud et qu’elle lui rapporterait plus d’argent que son magasin en ligne. Lorsque Larry Page et Sergei Brin ont développé leur service de recherche basé sur leur algorithme en rupture avec ce qui se faisait alors, je ne suis pas certain qu’ils avaient une idée précise d’un quelconque moyen pour le monétiser. Last but not least, Steve Jobs n’aurait jamais imaginé que l’AppStore représenterait un tel business pour Apple ; au lancement de l’iPhone (2), il ne souhaitait pas que son téléphone mobile puisse exécuter des applications autres que celles développées par Apple.
Pour Facebook, Amazon, Twitter, Apple, la puissance de l’exécution leur a permis de saisir de nouvelles opportunités.
Malgré cela, chacune de ces entreprises a su saisir les opportunités pour renforcer sa position lorsqu’elles se sont présentées. En 2005, LE réseau social était Myspace. Facebook l’a éliminé en ouvrant sa plate-forme à tous les développeurs via ses API ; opportunité que n’a pas saisie, pour son grand malheur, Myspace. Le Hashtag de Twitter, pierre angulaire du service, a été initialement proposé par Chris Messina, ingénieur chez Google (3). Cette idée, d’abord rejetée par Twitter, a obtenu le succès que l’on connaît. Le service Cloud EC2, élément central de la plate-forme Amazon Web Services a été développé en interne sur une idée de l’ingénieur Chris Pinkham (4). Bezos a (juste) eu le génie de voir dans cette expérimentation une opportunité stratégique. Enfin, Jobs a su entendre les développeurs et créer l’AppStore tout en offrant la possibilité de développer des applications pour l’iPhone.
Comme le rappelle le professeur de sciences politiques Michael McFaul : « A posteriori, toutes les révolutions semblent inévitables. »
Le risque que prennent Colin et Verdier (comme de nombreux consultants et auteurs) est de faire croire aux dirigeants auxquels ils s’adressent (et qui considèrent que leurs grandes idées ont de la valeur) que ces stratégies sont pensées alors qu’il ne s’agit que d’un formidable opportunisme ou, pour être plus précis, une formidable résilience des organisations leur permettant de faire ce que le Lean Startup appelle un pivot.
Développer la résilience
La stratégie des entreprises du numérique est l’exécution, caractérisée par deux éléments : la résilience et l’émergence. Tout d’abord une exécution parfaite — ce que l’on peut simplement appeler de la qualité. Un point bien peu sexy et souvent escamoté chez les penseurs de l’ère du numérique. Voir à ce sujet la conférence d’Aaron Dignan à l’USI 2015 (5), conférence pendant laquelle il oppose efficacité opérationnelle et adaptabilité.
Il s’agit d’une erreur d’appréciation fondamentale à laquelle répond de façon très impressionnante Carlos Condé d’Amazon au Lean IT Summit 2014 (6). Amazon utilise ainsi le service Chaos Monkey qui va débrancher de façon aléatoire des serveurs de production et ainsi s’assurer de la résilience de ses systèmes : de l’excellence opérationnelle poussée à son paroxysme. On se rappellera, dans le film The Social Network, la consternation du personnage de Zuckerberg lorsqu’il apprend que les serveurs de Facebook ne répondent plus. « Ce n’est pas possible que nos serveurs ne répondent plus ; notre application nécessite que les serveurs soient opérationnels en permanence », s’exclame-t-il.
« A posteriori, toutes les révolutions semblent inévitables. »
La seconde caractéristique de cette exécution est sa grande adaptabilité pour pivoter ou, plus précisément, pour créer de la valeur à partir de ce qu’Andrew McAfee appelle dès 2006 l’ « émergence » (7).
McAfee explique que dans un monde multi-déterminé et complexe, il émerge des patterns d’usages, de fonctionnalités, de résolution de problèmes… non prédictibles a priori. C’est le phénomène d’émergence. Son exemple favori est celui du PageRank de Google : il n’y a pas eu de grand stratège ou d’architecte d’Internet pour définir au préalable que cet algorithme allait être utilisé pour retrouver les informations les plus pertinentes parmi la multitude retournée par une recherche donnée. C’est juste advenu, car le caractère propice à l’émergence d’Internet (distribué, ouvert, accessible) a permis son avènement. Un autre exemple tout aussi parlant est celui du concept de mot-dièse précédemment présenté.
Pour les entreprises citées ci-dessus (Facebook, Amazon, Twitter, Apple) la puissance de l’exécution leur a permis de s’organiser très rapidement pour saisir de nouvelles opportunités. Elles vont pouvoir les transformer en des services innovants et stratégiques grâce à la qualité de l’exécution.
L’approche des développements utilisant la démarche Agile est, à ce titre aussi, très parlante : l’architecture (technique et logicielle) n’y est pas préconçue pendant des mois. Elle émerge de la résilience du système déve- loppé grâce aux tests automatisés qui vont permettre de « refactorer » le code en permanence. Une démarche qui relève de l’impensable pour nos architectes informa- tiques imprégnés de la culture tayloriste, à savoir : « Nous pensons et vous exécutez. »
Build, Measure, Learn
Au cœur de la stratégie des géants du numérique repose le mantra du Lean Startup : Build, Measure, Learn (Déve- lopper, Mesurer, Apprendre). La stratégie opérationnelle est devenue la stratégie business. Il est intéressant de constater que, bien qu’inspirée par la roue de Deming et de Shewart (le Plan, Do, Check, Act), ce mantra a évincé le Plan comme première étape pour démarrer directe- ment par le Build (Développer).
À l’époque de l’ère industrielle, il existait un lien lâche et distant entre la stratégie et l’exécution. L’exécution se produisait dans un contexte peu complexe, de changements linéaires dans lequel régnaient des certitudes. La stratégie n’avait pas besoin d’avoir des contacts fréquents et réguliers avec une réalité stable (approche préconisée par Michael Porter dans les années 1980).
Mark Zuckerberg étudiait également la psychologie quand il a créé Facebook et Peter Thiel est diplômé de philosophie.
Ce n’est plus le cas à l’âge du numérique, ère de l’in- certitude durant laquelle la stratégie s’ajuste en permanence à une réalité instable et incertaine grâce aux retours obtenus durant l’exécution. C’est cette boucle de rétroaction nécessaire et continue entre la stratégie et l’exécution qui fait du Lean une évidence stratégique pour la transformation numérique, comme le rappellent encore Colin et Verdier.
Les doers transdisciplinaires
Un autre point (très certainement le moins confortable pour nos dirigeants hexagonaux) qui témoigne de ce lien ténu entre stratégie et exécution réside dans le fait indiscutable que les grands dirigeants et thought-leaders du numérique sont des doers (8). Et ce, bien avant d’être des dirigeants, des managers ou des chefs de projet.
Steve Jobs, Larry Page, Mark Zuckerberg, Jack Dorsey, Elon Musk, Jeff Bezos, Paul Graham, Matt Mullenweg sont tous des ingénieurs développeurs ou designers, et comme ils aiment à dire : « they get shit done ». Leurs stratégies ne sont pas bâties sur le vent d’idées ou de concepts fumeux. Elles sont ajustées grâce à une confrontation permanente à la réalité du marché et des clients de leurs produits, services, systèmes proto- typés ou existants. Comme le rappelle David Heinemeier Hansson, co-fondateur de Basecamp : « ideas are cheap » (9) ; article qu’aurait dû lire Jean-Marie Messier.
À la question « Où serez-vous dans dix ans ? », l’autre co-fondateur de Basecamp, Jason Fried, répond « Still in business. Beyond that I have no idea. » (10). Voilà la stratégie de ces dirigeants.
En s’intéressant davantage à leur vie, il est remarquable de noter que ces personnes ne sont pas seulement des doers. Comme le précisent Colin et Verdier dans leur ouvrage, elles disposent de multiples compétences. Ainsi, Mark Zuckerberg étudiait également la psychologie quand il a créé Facebook et Peter Thiel est diplômé de philosophie.
Ce mélange de connaissances technologiques et des sciences humaines est un élément essentiel dans le succès de ces dirigeants en leur permettant de voir au-delà de la seule technologie.
Ce que cela signifie pour votre stratégie numérique
Si vous travaillez aujourd’hui sur votre stratégie numérique, vous avez plusieurs approches possibles.
Une première est de définir le nouvel organigramme, d’identifier le profil idéal du CDO (Chief Digital Officer) : grandes écoles, carrière dans le conseil ou de grandes organisations, etc. Mais aussi de faire le choix des prestataires auxquels vous allez sous-traiter l’exécution (sic). Cela consiste à s’entourer d’encadrants ou de managers « fiables » et « fidèles », de partir dans de longues réflexions qui vont générer une multitude de documents, slides et rapports. Tout cela, pour lancer un programme l’année prochaine. Le business as usual, quoi.
Une seconde approche serait de réfléchir à comment inscrire l’exécution au cœur même de votre stratégie numérique, voire, en fonction du contexte qui est le vôtre, comment utiliser l’opportunité du numérique pour rendre l’axe Stratégie-Exécution le plus direct, rapide et agile possible. Vos apprentissages et votre réussite reposent sur cet axe.
Ce serait de vous demander comment faire pour rapprocher l’exécution (le faire) au plus près de la stratégie pour que toutes les deux s’alimentent dans des boucles de rétroaction permanentes ; d’identifier dans votre organisation les doers (développeurs, designers, utilisateurs avancés des nouveaux outils numériques) et les personnes disposant de compétences diverses pour vous entourer et vous aider à définir les premières hypo- thèses que vous allez tester.
Ce serait de vous jeter à l’eau, ce mois-ci, en testant, à partir de vos hypothèses, des produits et services minimalistes pour explorer ce monde nouveau et engranger, ainsi, du savoir validé. Un acte de courage, car il vous faudra passer outre les cris d’orfraie que cette approche, jugée blasphématoire, va sans aucun doute susciter dans votre organisation.
C’est pourtant autour de cette seconde approche, directement liée à l’exécution, que se sont construites les entreprises du numérique.
Cecil Dijoux, est auteur, conférencier et coach Lean. Il accompagne des dirigeants et les équipes IT pour développer leur agilité. Il anime depuis 2007 le blog #hypertextual, à l’intersection du management et du numérique.
- http://colin-verdier.com/l-age-de-la-multitude-le-livre/
- http://9to5mac.com/2011/10/21/jobs-original-vision-for-the-iphone-no-third-party-native-apps/
- http://www.businessinsider.com/chris-messina-talks-about-inventing-the-hashta013-11?IR=Tg-on-twitter-2
- http://www.zdnet.com/article/how-amazon-exposed-its-guts-the-history-of-awss-ec2/
- https://www.youtube.com/watch?v=iGrdt-8y7T0
- https://youtu.be/DHQ9dhjAMQk
- http://sloanreview.mit.edu/article/enterprise-the-dawn-of-emergent-collaboration/
- Remarque : ce terme est souvent traduit par bâtisseur en français, terme bien plus noble que opérationnel duquel il est bien plus proche dans l’esprit.
- https://signalvnoise.com/posts/1122-i-had-that-idea-years-ago
- https://signalvnoise.com/posts/542-the-5-10-20-year-plan
