L’autoradio fait retentir la voix et la guitare de Bob Dylan sur l’air de « Like a Rolling Stone ». Il est tôt ce matin d’août 1983 sur le campus d’Apple à Palo Alto. En sortant de sa voiture, Steve Jobs remarque avec un sourire surpris le drapeau pirate qui flotte au-dessus de son bâtiment. Ce drapeau a été créé et placé là dans la nuit, par deux membres de son équipe, Steve Capps et Susan Kare. Sur le tissu noir sont dessinés deux os qui forment une croix, et par-dessus se trouve un crâne de squelette. Enfin, sur l’un des yeux du crâne a été placée une œillère en forme d’une pomme arc-en-ciel, le logo d’Apple. Ce drapeau pirate matérialise les discours récents de Steve Jobs auprès de son équipe : « Il vaut mieux être un pirate que de rejoindre la Navy. » Le fondateur d’Apple souhaite en effet que chaque membre de l’équipe se considère désormais comme un pirate à bord d’un bateau artiste. Ce navire a pour ambition de révolutionner Apple de l’intérieur. L’entreprise est devenue une armada bureaucratique qui a du mal à conserver et à cultiver sa créativité. Mais leur combat ne s’arrête pas à Apple. La raison d’exister du Macintosh est également de révolutionner le monde. La mission de leur bande de pirates est de rendre l’informatique accessible au plus grand nombre et d’empêcher IBM de bâtir un monopole.
Une vision collective pour l’innovation
En regardant ce drapeau offert au vent, Steve Jobs apprécie particulièrement l’idée d’accueillir ce matin chacun des membres de son équipe par ce symbole, ce prototype, qui matérialise la vision qu’il cherche à leur transmettre.
Pour les jours et semaines qui vont suivre, le drapeau pirate de l’équipe Macintosh flotte et rappelle quotidiennement aux membres de l’équipe ce pour quoi ils viennent travailler. Les pirates-artistes qu’ils sont s’engagent sans compter pour fabriquer ce Macintosh qui doit ouvrir l’informatique au grand public grâce à son interface graphique. Steve Jobs décrit ce nouvel ordinateur avec une vision claire, faite de simplicité et d’esthétique au service des utilisateurs. Le Macintosh doit être la chapelle Sixtine du 20ème siècle. À bord du « bateau artiste » les membres de l’équipage reçoivent parfois les brimades d’un capitaine autoritaire, mais aussi charismatique et visionnaire. Ensemble, ils développent un environnement propice au partage et à la circulation d’idées, à l’exploration et à l’innovation. Ensemble, ils s’engagent avec passion et développent une culture de la prise de risques et leur propre méthode de travail.
L’épopée Steve Jobs est souvent racontée sous l’angle de « l’individu star » et du « héro solitaire » et par là elle néglige une grande part de la véritable histoire.
Steve Jobs et son équipe l’espèrent, mais ne le savent pas encore, ils vont réussir leur pari. Le Macintosh va devenir une référence de l’histoire informatique. Ce que ne sait pas non plus Steve Jobs, c’est que ce sera également son dernier succès avec Apple avant d’être démis de ses fonctions au sein de sa propre société par son conseil d’administration à l’été 1985. Il lui faudra 12 années avant de revenir dans la vie d’Apple. Une période durant laquelle il lancera NeXT et rachètera un petit studio du nom de Pixar Studio.
L’épopée Steve Jobs est souvent racontée sous l’angle de « l’individu star » et du « héro solitaire » et par là elle néglige une grande part de la véritable histoire. Steve Jobs n’a jamais réussi seul, mais en équipe. Steve Jobs n’aurait jamais créé le Macintosh et fait de celui-ci un succès, sans George Crow, Burrell Smith, Joanna Hoffman, Bud Tribble, Andy Hertzfeld, Susan Kare, Jerry Manock ou encore Bill Atkinson. Nous n’innovons jamais seul, mais toujours en relation, en équipe. Le fondateur d’Apple le disait lui-même, il possédait un modèle pour le business, c’était les Beatles. Quatre gars qui laissaient leurs tendances négatives de côté, qui s’équilibraient les uns les autres. Et le total était plus grand que la somme des individualités. Les grandes choses dans le business ne sont jamais réalisées par une seule personne. Elles sont accomplies par une équipe.
Les 3 principes clés de la performance dans l’innovation
L’Innovation n’est pas une quête de génies solitaire mais plutôt un art collectif. Une performance que l’on peut développer en s’appuyant sur des principes clés. Ce court épisode du Macintosh est l’occasion d’en souligner trois.
La première est que la créativité et la capacité à innover d’une équipe se développent si elle possède un objectif clair et partagé, un défi motivant porteur de sens pour chacun de ses membres. Cette vision, Steve Jobs l’a transmise à son équipe en leur affirmant qu’ils étaient des pirates qui luttaient contre la « bureaucratisation » d’Apple, contre le monopole IBM et pour rendre accessible l’informatique au plus grand nombre. Comment ? En créant le premier ordinateur grand public à interface graphique de l’histoire. Fédérée autour d’une vision porteuse de sens et habitée par le sentiment que ce que qu’elle réalisait allait compter, l’équipe du Macintosh a développé motivation et créativité. Se fédérer autour d’une vision claire et partagée, porteuse de sens, doit être le point de départ et un point d’étape régulier, de toute startup ou équipe qui souhaite innover. En la matière nul besoin de vouloir « changer le monde » du moment que chacun, au sein du collectif, possède le sentiment que ce qu’il réalise va avoir un impact réel sur une zone ou un domaine donné. Définir une vision pertinente en termes de « sens » et « d’impact » nécessite de plus de se poser ces questions, dont les réponses seront précieuses : Quelle problématique adresse-t-on ? Quels défis relevons-nous ? Et surtout, pourquoi, quand et comment mes clients vont découvrir et utiliser mon innovation, mon produit ou mon service ? Comment vont-ils en devenir les ambassadeurs, conscients ou inconscients, pour le diffuser à travers le tissu social ? C’est toujours au sein de cette vision partagée et fédératrice qu’une équipe nourrira son courage nécessaire à la transgression et sa capacité à prioriser son travail au regard de sa « valeur ajoutée » ou « valeur client ».
Une équipe développe sa performance si elle cherche, régulièrement, à mettre à profit son vécu pour améliorer son organisation.
La vision de « pirate » transmise par Steve Jobs, fut matérialisée par le drapeau de l’équipe du Macintosh. On peut y voir une forme de « management visuel », l’occasion d’ouvrir la porte vers un second principe clé : le management sensoriel. En effet, la capacité à créer et à innover d’une équipe est favorisée si elle développe une diffusion et circulation de l’information, notamment, de manière visuelle (écriture, dessin…) auditive (paroles et sons) mais aussi kinesthésique (le déplacement d’un Post-it sur un tableau, le geste, le mouvement, le déplacement…). La synchronisation des membres d’une équipe sur un même niveau d’information, concernant l’état d’avancement, le travail en cours ou encore la direction du travail à venir, améliore la performance collective. Une équipe exploite, notamment, les possibilités de son espace en mettant en place un « radiateur d’information ». Un « radiateur d’information » est un élément physique visible et accessible facilement par tous les membres de l’équipe. Ce « radiateur d’information » vise à rendre visuel le travail de celle-ci. Il pourra, selon les choix de l’équipe, regrouper différents éléments tels qu’un tableau à colonnes (sur le modèle des « kanban » de Taiichi Ohno l’un des créateurs du Lean Management qui contribua au succès de Toyota) regroupant sous la forme de Post-it les tâches ou travaux encore à faire, en cours ou terminés ; des indicateurs chiffrés, idéalement écrits à la main, et donnant des informations pertinentes sur le travail collectif ; des barres de progression à colorier permettant de visualiser des objectifs chiffrés. Ou tout autre élément que vous imaginerez pour illustrer la performance et le travail collectifs. Le terme de « radiateur d’information » est utilisé pour montrer que cet ensemble d’indicateurs visuels irradie en continu de l’information, telle la chaleur d’un radiateur, favorisant la synchronisation de l’équipe. Ce « radiateur d’information » sera d’autant plus performant qu’il sera utilisé pour que l’équipe se réunisse de manière ritualisée (idéalement debout pour favoriser des réunions courtes et efficaces) afin de partager ensemble de manière orale la progression du travail (combinaison du mode d’évocation auditif). Le déplacement d’un Post-it d’une colonne « à faire », vers la colonne « en cours » ou « terminé », tout comme l’inscription d’un indicateur chiffré ou le coloriage d’une barre de progression, y ajoutera le geste (combinaison du mode d’évocation kinesthésique).
Ces « radiateurs d’information » se sont notamment développés dans l’univers des méthodes de développement logiciel dites Agiles. L’équipe du Macintosh illustre par son histoire un autre pilier de la philosophie Agile : les équipes les plus performantes sont auto-organisées. Une équipe développe sa performance si elle cherche, régulièrement, à mettre à profit son vécu pour améliorer son organisation. Pour mettre en œuvre ce principe, une équipe organise à fréquence régulière des séances de rétrospective collective. Une rétrospective s’intéresse non pas « au fond » (le projet d’innovation que l’on porte), mais à la « forme » (la manière dont nous nous organisons pour porter ce projet). Une rétrospective réussie permet la récolte des points de vue de chacun sur les erreurs, échecs, freins, limites, obstacles et risques qui réduisent actuellement la performance individuelle et collective. Sans volonté́ de juger ou de rechercher des « coupables », une rétrospective se concentre sur la définition d’actions concrètes à mettre en œuvre pour corriger ou pallier les erreurs réalisées, les échecs subis et les freins, limites, obstacles et risques identifiés. Chaque rétrospective fait un point sur la mise en œuvre des actions définies lors de la rétrospective précédente. Au passage, ces rétrospectives sont l’occasion de désamorcer des dettes émotionnelles et relationnelles (parallèle des dettes techniques que l’on connait dans l’univers du développement) qui peuvent naitre entre membres de l’équipe. Des dettes émotionnelles et relationnelles qui peuvent faire exploser des équipes et des projets « Pizza-bière » qui sous couvert d’une bonne ambiance apparente, n’arrivent pas à mettre sur la table, régulièrement, les problèmes profonds.
Voici 3 principes, parmi d’autres (nous en avons identifié 24 au sein de l’ouvrage « L’Art de l’Innovation »), qui permettent déjà d’affirmer que la relation humaine et la collaboration sont au cœur des processus humains, la clé la plus importante pour conduire une startup ou une entreprise innovante vers sa réussite.
